Neun von zehn deutschen Unternehmen sind familiengeführt bzw. im Mehrheitseigentum von Familien. Dies zeigen Zahlen des Zentrums für Europäische Wirtschaftsforschung (ZEW). Eigentümergeführte Unternehmen beschäftigen mehr als die Hälfte aller Beschäftigten in Deutschland. Die Bandbreite reicht von internationalen Unternehmen wie Bertelsmann, Heraeus, Haniel, Axel Springer, Henkel und Oetker bis hin zu kleinen und mittleren Unternehmen. Sie alle haben eine Gemeinsamkeit: Bei der Unternehmensnachfolge, und damit der Besetzung der obersten Führungsgremien, müssen sie sich besonderen Herausforderungen stellen. 

Mehr als 70 Prozent der Familienunternehmen streben eine interne Lösung für die Nachfolge an.  Um den Übergang möglichst friktionslos zu gestalten, ist in vielen Fällen die Begleitung durch einen externen Experten angeraten. Hierbei agiert der Interim Manager beispielsweise als Berater für den Senior oder dient dem Nachfolger als Mentor, der ihn sukzessiv aufbaut und ihn über eine Zeit begleitet („shadowed“). In jedem Fall ist die Rolle des externen Beraters, die eines ehrlichen Maklers, der, ohne Eigeninteresse zu verfolgen, für Kontinuität sorgt und Konflikte zwischen den Familienparteien im Interesse des Unternehmensfortbestandes ausgleicht. 

Einsatzmöglichkeiten für Interim Manager

So kompliziert zwischenmenschliche Beziehungen sind, so vielfältig sind die Gründe, weshalb sich die Unternehmensnachfolge für Familienunternehmen häufig kompliziert gestaltet. Die Lektüre des Manager Magazins zu den Familienfehden bei Tönnies, Dr. Oetker und Peek&Cloppenburg legen hierüber Zeugnis ab. Ohne eine vollständige Liste der Konfliktpotenziale liefern zu können, sind die Ursachen für Konflikte u.a. folgende:

  • Der Gründer oder Eigentümer kann nicht loslassen und mischt sich weiter in die operative Führung des Unternehmens ein; er gibt dem Nachfolger bzw. dem Management somit wenig bis keinen Raum, eine eigene Linie zu finden, das Unternehmen zukunftsorientiert auszurichten.
  • Es gibt keine systematische Nachfolge und der Gründer (Eigentümer) fällt kurzfristig aus, ohne das „Feld bestellt“ zu haben. Geeignete Nachfolger sind nicht vorhanden bzw. in ihrer Entwicklung noch nicht soweit, ein Unternehmen führen zu können.
  • Mehrere Familienmitglieder bzw. Familienstämme übernehmen Schlüsselfunktionen in dem Unternehmen und verfolgen ihre Partikularinteressen bzw. bekriegen sich offen oder latent. 

In all diesen Fällen ist es ratsam eine neutrale Person, die von allen Parteien akzeptiert wird, an Bord zu holen um Konflikte zu de-eskalieren und zu lösen.

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Unterstützung und Beratung bei der Unternehmensnachfolge

Möglicherweise steht der Nachfolger bereits fest, ist jedoch noch nicht ausreichend auf die Führungsrolle vorbereitet. Dieser Fall kann eintreten, wenn das bisherige Firmenoberhaupt unerwartet verstirbt oder aus gesundheitlichen Gründen seine Aufgaben nicht mehr wahrnehmen kann. Zudem beschäftigen sich Familienunternehmer häufig zu spät mit der Unternehmensnachfolge oder weihen ihre Familie nicht ausreichend in ihr Nachfolgeplanung ein. Hierdurch besteht dann häufig Zeitdruck, wenn es um die Weiterführung des Unternehmens geht.

Wird in einem solchen Fall ein Geschäftsführer ad interim eingesetzt, überbrückt er das Führungsvakuum und verschafft dem Unternehmen wertvolle Zeit, um die Nachfolge erfolgreich zu regeln bzw. mögliche Verkaufsoptionen zu beleuchten.

Als Mentor an der Seite des zukünftigen Geschäftsführers bereitet er diesen auf die bevorstehenden Aufgaben vor und unterstützt bei komplexen Entscheidungen. Dies ist insbesondere dann relevant, wenn der Nachfolger ausschließlich im eigenen Unternehmen ausgebildet wurde und bisher nur eine unternehmerische Realität kennengelernt hat. Ein erfahrener Interim Manager, der bereits in vielen Funktionen und Unternehmen tätig war, kann dieses Defizit kompensieren. 

Gelegenheit zur Neuorganisation und Umstrukturierung

Zudem existieren in Familienunternehmen häufig organisch gewachsene, verkrustete Strukturen, welche das Unternehmen in seiner Wettbewerbsfähigkeit einschränken. Ein Beispiel hierfür ist die Geschichte des Traditionsunternehmens Märklin. Der Weltmarktführer im Bereich Modelleisenbahnen geriet nach dem Übergang an die Nachkommen des Unternehmensgründers um die Jahrtausendwende zunehmend in finanzielle Bedrängnis. Im Jahr 2004 wurden massiv Stellen in der Produktion abgebaut. Der Verkauf des maroden Unternehmens an starke Investoren wurde lange von den Familieneigentürmern Claudius Märklin, Peter Märklin und Dieter Stradinger blockiert. Im Jahr 2006 schließlich erfolgte die Übernahme durch den britischen Finanzinvestor Kingsbridge Capital. Kingsbridge setzte einen externen Chief Restructuring Officer ad interim ein, der Märklin erfolgreich sanierte.

Die Zäsur, welche ein Generationswechsel mit sich bringt, kann eine große Chance sein, um die Organisation, das Geschäftsmodell, Prozesse und Personal des Unternehmens grundlegend neu auszurichten und wettbewerbsfähig zu gestalten. Interim Manager, die in dieser Übergangszeit die Funktion des Schumpeterschen Unternehmers übernehmen, sind ideale Begleiter, um diesen Wandlungsprozess erfolgreich zu gestalten.