Warum Familienunternehmen prädestiniert sind, den digitalen Wandel erfolgreich zu gestalten

Auch wenn es eine steile These ist, dass Familienunternehmen für die digitale Transformation besser gerüstet sind, spricht einiges dafür: 

• Familienunternehmen verfügen häufig über eine höhere Eigenkapitalausstattung, sind damit in der Lage, nachhaltig und langfristig in neue, idealerweise, disruptive Geschäftsmodelle zu investieren.
• Die Sternstunden vieler Familienunternehmen begannen häufig in Krisensituationen bzw. in Perioden grundlegenden Wandels, d.h. Wandel und Mutation ist Teil der DNA vieler familiengeführter Unternehmen; und wir leben in einer Zeit des fundamentalen Wandels.
• Familienunternehmen, die das Privileg einer einheitlichen, kohärenten Meinungs- und Strategiebildung und -umsetzung für sich in Anspruch nehmen können, entsprechen am ehesten dem Idealbild des Schumpeterschen Unternehmers, der im Zweifelsfall sein Kerngeschäft zerstört, um Neues zu schaffen.

Vor diesem Hintergrund suchen immer häufiger familiengeführte Unternehmen bei interim-x.com nach Experten, die Themen der digitalen Transformation bzw. der Industrie 4.0 mit konzeptionieren und umsetzen. Hierbei lassen sich drei Bereiche differenzieren:

• Zum einen besteht ein großer Bedarf an Experten zur Prozess-Optimierung entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Hört sich zunächst langweilig an; ist es aber nicht. Ein Beispiel: Einer der großen deutschen Discounter ist in der Lage, in Echtzeit jede einzelne Backstation in allen Filialen auf der Basis von Echtdaten und komplexer Algorithmen individuell so zu steuern, dass Kunden auch abends noch frisches Brot bekommen, gleichzeitig aber der Ausschuss an altem Brot minimiert wird.
• Ein zweites Themenfeld ist das Kundenverhalten besser verstehen, zu antizipieren und digitale Vertriebswege zu erschließen.
• Der dritte Themenschwerpunkt fokussiert sich darauf, Produkte und Maschinen intelligenter zu gestalten, um bspw. Ausfall- und Umrüstzeiten zu minimieren bzw. Systemlösungen anzubieten.

Die Digitalisierung bietet Familienunternehmen zahlreiche Chancen. Um diese konsequent und nachhaltig wahrnehmen zu können, muss die Frage beantwortet werden, inwieweit lassen sich Prozesse, Strukturen, Produkte / Services aber auch die Schnittstellen zu Lieferanten und Kunden auf der Basis digitaler Lösungen im Sinne eines höheren Kundennutzen neu konfiguriert?

Schafft es ein Familienunternehmen mit den Möglichkeiten, die die Digitalisierung bietet, eine Geschäftsmodellinnovation erfolgreich zu entwickeln und am Markt umzusetzen, ergeben sich enorme Chance.

Ein Beispiel für eine erfolgreiche, technologiebasierte Geschäftsmodellinnovation ist das „Power-by-the-hour“-Geschäftsmodell des Flugzeugturbinenhersteller Rolls-Royce. Vor Einführung der Innovation war der Bau von Triebwerken für Rolls Royce ausschließlich ein Produktgeschäft. Für einen vergleichsweise hohen Einmalbetrag ging das Triebwerk in das Eigentum der Flugzeughersteller über.

Bei dem neuen Geschäftsmodell werden keine Triebwerke, sondern Schubstunden an die Airlines verkauft. Die Airlines bezahlen nur noch die Betriebsstunden der Triebwerke und sind nicht mehr dazu verpflichtet, die Turbinentriebwerke zu kaufen. Das Triebwerk bleibt im Eigentum von Rolls-Royce, für Wartung und Instandhaltung der Triebwerke ist das Rolls-Royce ebenfalls verantwortlich.

Das Rolls Royce Geschäftsmodell basiert auf einer ergebnisabhängigen Vergütung. Nicht der Wert der Triebwerke an sich wird kalkuliert, sondern die mit dem Triebwerk erzielbaren Flugleistungsstunden. Kostenfaktoren wie Betrieb, Wartung und Reparatur sind in dem Preis pro Stunde inbegriffen. Ein vergleichbares Modell nutzen Carsharing-Unternehmen wie das Familienunternehmen Sixt. Mittlerweile biete bzw. Volvo, Daimler, etc. nicht nur PKWs an, sondern Ökosysteme mobiler Lösungen.

Aus unserer Wahrnehmung ignorieren bzw. resignieren mehr Familienunternehmen vor der herausfordernden Aufgabe die digitale Transformation aktiv und konsequent zu gestalten, als dass sie hieran scheitern; und dies ist meistens ein langsamer Tod, wie folgende Beispiele veranschaulichen:

• Modeketten wie Wöhrl oder Pohland, die Zalando & Co offensichtlich nicht die Stirn bieten konnten
• Stationäre Videoketten wie Worlds of Video, die von Streaming-Diensten wie Netflix und Amazon obsolet gemacht wurden
• Verleger von Landkarten und Wörterbüchern wie das Familienunternehmen Langenscheidt, deren Funktion online Dienste wie Google Maps bzw. Deep L perfektioniert haben
• Lokale Taxizentralen, die faktische räumliche Monopole darstellten, bevor der technische Fortschritt uns mytaxi bescherte

Das Top Management von Familienunternehmen tut gut daran, bei der digitalen Transformation eine aktive, gestaltende Rolle einzunehmen. Es muss hierbei Antworten auf die entscheidenden Fragen entwickeln: 

• Inwieweit ist das Geschäftsmodell des Unternehmens durch die Digitalisierung bedroht bzw. kann hiervon profitieren?
• Besteht die Gefahr, dass das Unternehmen zu einem „digitalen“ Sanierungsfall wird, da das Geschäftsmodell komplett obsolet bzw. durch ein disruptives Geschäftsmodell abgelöst wird?
• Verfügt das Unternehmen über die Expertise und Erfahrungen, strategische Antworten auf die Digitalisierung zu liefern?
• Ist die digitale Transformation mittels weiterer Akquisitionen möglich?

Im Kern geht es um den digitalen Entwicklungsgrad des Unternehmens, die digitalen Ressourcen, über die es verfügt bzw. in Zukunft verfügen muss sowie die Erfolgsaussichten der digitalen Transformation. Die richtigen Antworten auf diese zentralen Fragestellungen zu liefern, wird in Zukunft über den Erfolg bzw. Misserfolg vieler Familienunternehmen entscheiden.