Ausgangssituation

Das globale Maschinenbauunternehmen musste eine defizitäre Business Unit kurzfristig in die Profitabilität führen. Trotz technologischer Stärke und qualifizierter Mitarbeiter zeigten sich gravierende Leistungsdefizite.

Ein international erfahrener Interim CRO wurde eingesetzt, um die Führungsvakanz zu überbrücken und die komplexe, dezentrale Struktur mit weltweiten Standorten zu restrukturieren. Durch Einführung eines skalierbaren „Service-as-a-Business“-Modells konnten bestehende Kapazitäten neu ausgerichtet und das Potenzial der Mitarbeiter gehoben werden.

Ziel war der zügige Turnaround hin zu einer profitablen, kunden-zentrierten Serviceorganisation – mit Fokus auf nachhaltige Leistungssteigerung und Erreichen des Break-Even.

Projektziele

Ziel des Projekts ist die grundlegende Neuausrichtung der Serviceorganisation. Im Zentrum steht der Wandel von einer historisch gewachsenen, dysfunktionalen Struktur hin zu einem profitablen, zukunftsfähigen „Service-as-a-Business“-Modell. Der Service soll als eigenständiges Wachstumsfeld etabliert und nicht länger als Kostenstelle gesehen werden. Die Transformation durchbricht Silostrukturen, stärkt die bereichsübergreifende Zusammenarbeit und fördert Innovationskraft sowie Mitarbeitermotivation.

Kernmaßnahmen sind klare Rollenverteilung, ausgewogene Entscheidungsbefugnisse und verbesserte Prozessdisziplin – mit dem Ziel, von reaktivem Krisenmanagement zu proaktiver Steuerung überzugehen. Wirtschaftlich stehen die Kommerzialisierung der Services, margenoptimierte Preisstrukturen, ein stabilisiertes Ersatzteilgeschäft und die Integration heterogener IT-Systeme im Fokus.

 

Auswahl durch interim-x

Notwendige Erfahrung:

  • Top-Erfolgsbilanz als Leiter des After-Sales-Services auf C-Level

  • Umfangreiche Erfahrung in der Trendwende in diesem Bereich (After Sales) mit Schwerpunkt auf kontinuierlicher Verbesserung

  • Modernstes Know-how und Show-how

  • Branchenerfahrung: Internationale (Spezial-)Maschinen

Profil des Interim Managers

Der Interim-Manager verfügt über langjährige Erfahrung in Restrukturierung, Sanierung, Krisen- und Transformationsmanagement.

Zu seinen Kernkompetenzen zählen außerdem Strategie- und Organisationsentwicklung, Effizienzsteigerung, Lean Management, Digitalisierung und Prozessoptimierung. 
In Rollen wie CEO, COO, CTO oder CRO hat er in Branchen wie Maschinen- und Anlagenbau, Metallindustrie, Energie, Erneuerbare Energien, Konsumgüter, Gesundheitswesen und Elektronik erfolgreich Unternehmen geführt.

 

Wesentliche Erfahrung

  • Im Maschinenbau beseitigte er durch strategische Restrukturierung erhebliche Defizite und stellte die Profitabilität sicher
  • In der Energieerzeugung steigerte er durch agile Transformation die Innovationskraft
  • Im Textilsektor leitete er die digitale Neuausrichtung samt E-Commerce-Einführung zur Vermeidung der Insolvenz

 

Wesentliche Erfolge

  • Erfolge sind u.a. die Umsetzung von Sanierungsplänen, die Einführung innovativer Geschäftsmodelle und die nachhaltige Verbesserung operativer Margen
  • Als Head of Strategy beim World Economic Council wurde seine strategische Kompetenz auch international anerkannt
  • Sein Führungsstil verbindet strategische Klarheit mit hoher Umsetzungskompetenz – ideal für Unternehmen in komplexen Veränderungssituationen

 

Umsetzung

Die Umsetzung des Restrukturierungskonzepts erfolgte über mehrere strategische Handlungsfelder. Kern war die Einführung des „Service-as-a-Business“-Modells, das die Serviceeinheit als eigenständiges Profitcenter neu positionierte. Ergänzend wurden drei globale Kompetenzzentren etabliert, um Silostrukturen aufzubrechen und funktionale Exzellenz zu schaffen.

Ein weiterer Hebel war die Einführung einer KI-gestützten Omni-Channel-Plattform zur Optimierung der Kundeninteraktion im After-Sales-Bereich. Zudem wurden fragmentierte Produktdaten konsolidiert sowie Call-to-Case- und Abrechnungsprozesse neu gestaltet.

Das Service-Portfolio wurde durch neue, profitable Service-Level-Agreements erweitert. Gleichzeitig erhöhte man die Ersatzteilverfügbarkeit, reduzierte Lagerbestände und optimierte Refurbish-Prozesse.
Ein integriertes Financial-Control-System mit präzisem Monitoring sichert die nachhaltige Steuerung der Maßnahmen.

 

Resultat

  • Die Transformation war ein voller Erfolg: Der Break-Even wurde planmäßig erreicht, die Business Unit in die Profitabilität geführt und die operative Marge innerhalb von acht Monaten um 10 Mio. USD gesteigert.
  • Durch schnellere Reaktionszeiten und optimierte On-Site-Services verbesserte sich die Performance der Serviceorganisation deutlich. Die Ersatzteillogistik erreichte eine One-Time-Delivery-Rate von über 93 %.
  • Das Partnernetzwerk wurde neu strukturiert und kommerziell ausgerichtet. Die Einführung kundenorientierter Kompetenzzentren („Quick-and-Deep“) führte zu spürbarem Mehrwert.
  • Die Organisation wandelte sich zu einer skalierbaren, global agierenden Serviceeinheit mit gestärkter Wettbewerbsfähigkeit und klaren Wachstumsperspektiven

Case Study (PDF)

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